上個世紀九十年代，華為就打算進入手機業務。他們是做電信設備的，想通過這個打通與市場的聯系，當時有IBM的執行業務團隊給他們說，別著急先進入手機業務，因為你們的研發能力還很弱，主要是產品迭代能力還很弱。你們的競爭對手，諾基亞、摩托羅拉、愛立信，他們差不多三個月就可以迭代一款新產品。

        試想一下，如果它們先推出新產品，然后在這3—6個月當中高價銷售，獲取超額利潤。等到你們推出新產品，實際上他們已經準備好了放量。只要你推出產品，他們將以15%速度降價。這樣的話，你就必須把你的產品拉低價格銷售。但當你把產量放上去，也把價格降下來的時候，實際上，他們又推出了新款。

        只要幾個周期，你就會被拖垮的。所以IBM建議他們先把研發的能力提高，主要是指研發的周期縮短。所以華為接受了IBM這樣一個建議，又邀請IBM公司來幫助他們建IPD。我們可以看到，華為在這方面花費很多時間，大概5-8年的時間，最后把這事做成了。花了多少錢呢？據說花了15個億人民以上，所以這是一項艱苦卓絕的工作，華為之所以這樣去做，是因為它懂得與西方企業競爭，與狼共舞。而他們的市場策略，是基于他們的能力的，這很重要。

        我們不能表面上說，我有個營銷策略，我有個市場策略，我突發奇招，什么的招數。西方公司與你競爭，是基于它的研發的短周期、高強度推出新產品的能力，它的市場策略十分簡單，在你沒推出新產品之前，它提高售價，等到你推出的時候，它降低售價，然后同時沖量。所以他兩頭都占便宜，上面是超額利潤，下面是規模經濟。

        所以，我們得一個很重要的啟示：企業必須要有自己的核心能力，必須依賴于市場的核心能力，來制定市場策略，這樣我們才能有效，而且這種有效性能表現在可持續上。不是今天想一招，明天想一招，幾年之后發現，你的策略根本沒有內在聯系，而且你的策略也不可以強化你的核心競爭力。所以華為在與狼共舞的過程中懂得這一點，這個是我們今天必須要學會的。

        當然，推行IPD是場變革，它成功的標準不在于我們編制了多少流程與模板，培訓了多少人，而是企業從上到下人員的思想是否發生了改變，舊的工作習慣是否發生了改變。在當前的時代，愿不愿意接受變化，善不善于接受變化，都是判斷企業是否具有競爭力的標準。同時，變革雖然看似是個短期行為，很多人認為變革在于瞬間的決心，其實更重要的在于持之以恒的恒心，華為用了10年才使IPD深入到每個華為人的心里，現在IPD幾乎成為華為的代名詞，就像之前豐田的精益生產。

        IPD之與杰克已經處在一個前所未有的重要位置，誠如郭總所言“營銷只能成就十億級企業，研發能成就百億級企業”，追求“全球縫制設備第一品牌”的杰克從營銷驅動型組織轉化為研發驅動型組織已迫在眉睫，每一個杰克人都要深刻認識到這一點，一場隨之而來的重大組織變革即將到來，組織變革之前是思想的變革，沒有溶于血液的思想轉變就不會有IPD的成功。