我最近在思考一個問題，單純靠營銷和成本驅動的企業究竟能走多遠？

       我認為，這條路會越走越艱難。我們發現，越是在低端市場上競爭，價格戰會越明顯，從營銷驅動轉為研發驅動，才能實現更大突破。營銷只能成就十億級企業，研發卻能成就百億級企業。要把企業做得體量更大，基業長青，必須要靠研發創新。

       從市場競爭這個層面看，客戶需求變化特別快，產品生命周期越來越短，不是產品壞了要換，而是其他因素導致產品生命周期縮短，如果不做好研發管理，從供應商到經銷商，從采購到售后都會遇到越來越多的麻煩，這個麻煩不是我們自找的，而是市場不斷倒逼我們做產品開發，做創新。

       你說，我能不能不遇到這些問題，可以，企業倒閉。

       企業生存唯一要做的就是持續變革，大家不要抵觸變革，要擁抱變革，解決部門扯皮問題就要把研發項目按進度保質完成，如何把研發項目按進度保質完成，就是把產品管理推行下去。

       我覺得職能式的部門結構是推行IPD的硬傷，杰克這么多年來形成的垂直職能文化氛圍很濃，過去靠這個文化，效率很高，今后再靠這個支撐下去是有問題的。

       我們用了變革這個詞，因為變革更能說明IPD的性能，真的要做IPD變革，第一步是思想變革，第二步組織變革，第三步流程優化，第四步關注項目。

       就我個人而言，我更多的精力會放在思想和組織上而不是放在項目上。流程的設計會通過處理樣本的方式，如做兩到三個樣本項目來完善流程，只要我們把PDT這個團隊打造好，把組織機構調整好，流程自然就會有了，這是自然而然的結果。

       IPD變革總得來說是從上到下，從思想文化到組織流程的變革，需要全員深入理解IPD，培訓培訓再培訓，不換思想就換腦袋。

       大研發組織的概念，大家不要理解成產品開發過程的研發，跨部門的團隊協作是成功的關鍵，我們一定要從職能導向轉換成流程導向。

       第三部分是流程，我們要優化一部分流程，把一些流程做實。實際上我們有自己的標準流程，但我們的流程還很難適應涵蓋不同產品線、不同產品項目開發類別。比如，開發裁床和開發縫紉機能不能用同樣的標準？開發平縫機和開發包縫機是不是同樣的標準流程？開發一個全新的產品和改進一個老產品是不是同樣的標準和流程？這些都是需要進一步確認的。

       現在我們缺乏一些關鍵的子流程，如研發采購的流程到底應該是怎么樣的？大批量采購流程該如何有效區別開？誰來主導這個流程？等等，都要進一步再明確。在做項目指導的時候先把一些關鍵的子流程先提上來，要先僵化，后優化，再固化。

       先實施一個簡單版的IPD，再不斷優化，過去我們做IPD就是想得太大、太細、太復雜，任命太多的團隊，想了太多的細節，現在我們要把它做實，用不起來的，刪掉，不知道怎么用的，也刪掉，關鍵流程先做，當然會繼續改進關鍵過程。

       IPD成功的關鍵是跨部門的團隊模式，接下來流程化，實際上跨部門協作好的，流程就顯得不那么重要，流程的目的就是有效的執行跨部門協作。大家不要搞反了，正因為跨部門協作有困難，所以才需要一些流程，流程接下去的目的是干嘛？是解決跨部門協作不好，所以這叫市場化、團隊化、流程化的跨部門運行機制，這也是我們希望通過兩到三年的努力能夠達到的一個水平。